스타트업, 대표가 되면서 겪는 변화

출처 게티이미지뱅크

<비즈리포트X이직스쿨>이직스쿨 김영학 기획자, 김용후 기자 데스킹 =사람은 진화한다. 진화하면서 성장하고, 성장함으로써 생존한다. 생존하기 위해서는 ‘진화’가 필수적이라고 <다윈의 진화론>에서는 말하고 있다. 하지만, 그 진화는 때로는 의도대로, 의도 밖으로 움직인다. 지금의 성공이 결코 온전히 내 힘으로 했다고 어느 누가 말할 수 있을까. 오히려  “어쩌다보니…”가 정확한 표현일지 모른다. 이 이야기는 나 스스로에게 해주고 싶은 이야기이자 스타트업을 준비하거나 하고 있는 모두에게 해주고 싶은 이야기이기도 하다.

창업과 동시에 대표가 되면서 겪게 될
변화 그리고 진화!!

창업을 하고 먼저 하는 것 중 하나가 자신의 ‘직위’를 정하는 일이다. 당연히 내가 만든 비즈니스이니, 누가 뭐라고 해도 대표가 된다. 대표이기 때문에 무엇이든지 책임져야 하고, 모든 일을 직접 해야한다. 그러다 운 좋게 조직을 꾸리게 되고, 내가 하던 일을 나눠준다. 더욱 운 좋게 사업은 번창하게 되고, 많은 직원들을 거느리게 되며, 실무로 부터 멀어진다. 비극은 여기서 시작된다. 그때부터 대표로서 ‘진짜 일’이 시작되기 때문이다. 

우리는 대표가 되는 법을 어디서도 배우지 못했다. 그래서 혹자는 성장하면서 창업과 경영을 분리하고, 회사가 발전하면 C Level 임원을 영입, 경영적 책임을 분담해야 한다고 말하곤 한다. 그럼에도 모든 책임을 떠안는 것은 대표의 몫이다. 의도하건 의도하지 않았건 스타트업 대표들은 아래의 과정을 겪으며 성장하는 것 같다. 

① 대표이기 때문에

스타트업 대표 라는 직함은 아직까지는 멋지고 낭만이다. 적어도 대외적 이미지는 그러하다. 그래서 때에 따라 서기 어려운 자리 또는 쉽게 만나지 못하는 사람들을 만날 수 있다. 그런 자리에 가면 대부분 OOO 대표님이라고 불러준다. 일시적으로 경제 및 사회적 지위가 높아진 것 같은 느낌이 들 수 있다.  
실제로는 빚 좋은 개살구인 경우가 많다. 첫 시작에 대표라는 타이틀에 취해 회사 운영을 등한시 하거나 자신이 만든 비즈니스를 보다 세련되거나 날카롭게 다듬는 것에 집중해야 하는데, 오히려 잿밥에 관심이 많아지는 것을 가장 경계해야 한다. 많은 창업자들이 여기서 첫 번째 낙마를 하게 되는데, 대부분 창업의 목적과 의도가 순수하지 못한 것에 따라 실패하게 된다. 


창업 의도의 순수성은 “얼마나 고객을 향하고 있는가”에 따라 판단할 수 있다. 자신이 단순하게 이루고 싶거나 되고 싶은 모습을 쫓는다고 하면 오히려 순수성으로 부터 멀어졌다고 볼 수 있다. 창업에 있어서 대의(大意)는 결코 개인적 욕구로 부터 출발할 수 있지만, 오래가기 위해서는 그걸로는 부족하다고 보는 것이 일반적이다. 

② 주변에서도 나를 대표라고 볼까

‘대표’이기 때문에 주변에서 보는 기대가 점점 높아진다. 당연히 만드는 제품 및 서비스에 그대로 반영될 것이고, 그에 맞춰 제품과 서비스 필요한 능력을 끌어올리지 못하면 고객을 포함한 함께 일하는 이들에게 까지 실망을 안기게 된다. 
대표가 대표로서 자신의 역할과 책임을 충분히 수행하지 못하면 아무리 기발한 아이템 또는 아이디어라고 해도 절대 오래가지 못한다. 똑같은 푸드트럭이라고 해도 백종원 아저씨가 하는 것과 내가 하는 것이 다른 것처럼 말이다. 대표이기 때문에 견뎌야 할 R&R 그리고 역량의 성장책임에 대한 무거움을 견딜 수 있어야 한다. 


이를 견디면 함께 일하는 이들 그리고 고객들이 한 눈에 알아본다. 그리고 그 비즈니스의 생명이 연장된다. 얼마나 노력을 하는지 그걸 지겹도록 이어가면서 부터 명운이 갈린다. 고객도 함께 일하는 동료들도 대표로서의 나를 평가한다. 그 자리에 충분히 어울리는 사람임을 스스로 증명할 수 있어야 한다. 




위 두 가지 철학적 명제로 부터 해방되고, 조직도 어느 정도 성장하는 것처럼 보이면, 점점 실무적인 부분의 고민으로 넘어간다. 그리고 이는 대부분의 직장인들이 고민하는 직무 공통의 역량 향상에 초점이 맞춰진다. 

③ 보고서를 쓰는 실력이 일취월장 

공식 또는 비공식이든 회사 일을 하면서 온갖 보고서를 도맡아 쓰게 된다. 당연히 보고서 체계는 회사 체계가 없어 그 흔한 ‘템플릿’ 조차 없다. 그래서 보고서 하나, 사업계획서 하나 쓰는 것 또한 매번 양식에 취해 좌충우돌 하다 어느 순간 ‘술~술~술’이 된다. 그렇게 보고서 쓰는 실력이 늘어간다.
각종 사업과 창업 경진대회 참여, 엔젠 투자, 정부 지원 사업 등을 따내거나 혹은 비즈니스 성격에 따라 파트너 또는 제휴, 계약 등의 제안(언)을 하기 위해 여러가지 보고서를 직접 쓰게 된다. 회사를 만든 의도부터 우리 제품 및 서비스를 소개하는 내용까지… 내가 만들었으니 당연히 내가 가장 잘알 수 밖에 없다. 물론 이를 통해 다른 사람을 설득하는 것은 다른 문제이다. 


물론 한 번에 되는 경우는 거의 없다. 아무리 수년 동안 회사 경험을 하더라도, 스스로가 보고서를 디자인 해본 적이 거의 없는 사람들에게는 실수 투성이다. 흔한 ‘사업의 목적’ 조차 모두가 이해할 수 있을 정도로 명확하게 적는 경우를 본 적이 거의 없기 때문이다. 하다보면 ‘자소서’ 쓰는 것과 마찬가지로 ‘글짓기’의 굴레에서 못벗어난다. 그리고 이게 곧 사업의 완성도와 직결된다고 믿는다. 물론 일부는 맞고, 일부는 틀리다. 적어도 내 사업을 누군가에게 설명하고 설득하는 능력만큼은 충분히 업그레이드 되는 것 같다. 

④ 각종 미팅과 경진대회로 프레젠테이션 실력도 성장

설득과 설명의 최고봉은 Presentation이다. 학생, 직장인 00년차이건 1:1 또는 1:多로 이야기 하는 것 모두 잘 하는 것은 쉽지 않다. 당연히 상대하는 고객과 관계자와의 기회가 늘어나며 숙련되어 간다. 아니 그렇게 되야 한다. 그만큼 PT 실력이 비즈니스적 가치를 대변하는 것 중 하나이기 때문이다.
매순간이 PT가 된다. 미팅 때 소수를 상대로, 운 좋게 얻게 된 연단, 투자 피칭 등도 목적과 목표와 관계없이 말할 수 있는 기회를 갖게 된다. 그 모든 기회에 유사한 퀄리티로 나 그리고 우리 비즈니스에 대해 이야기 할 수 있어야 한다. 그러다 보면 당연히 ‘말’이 늘어난다. 물론 말만 많아질 수도 있다. 


비슷해보이는 여러 종류의 보고서를 쓰면서 우리 비즈니스를 설명하는 능력이 단련이 되었다고는 하지만, 나의 이야기를 글로 쓰는 것과 말로 하는 것은 분명 다르다. 구어체와 문어체 모두를 능수능란하게 할 수 있는 이가 과연 몇이나 될까만, 그래도 그 어려운 것을 적어도 내가 일하는 분야에서만큼은 해내야 한다. 


“얼마나 잘한다”의 기준은 만나는 사람, 말할 수 있는 기회의 자리의 성격에 따라 유연하게 대응하고 의도를 잘 전달하는가에 달려있다. 어찌되었건 우리 비즈니스를 설명하지만, 투자자를 설득하는 것과 고객과 거래하는 것은 다른 개념이다. 다르다면 얼마나 다르고 어떻게 대응해야 하는지를 구분할 수 있어야 한다. 물론 피나는 연습과 훈련은 필수적이다. 


위 두 단계를 거치고 여러 관문을 통과하면서 비로소 ‘대표’로서 모습이 갖추어진다고 볼 수 있다. 누구를 만나던 떨지 않고 자신의 철학과 가치를 설파할 수 있고, 그 형태에 구애받지 않는 것이다.



물론 딛고 올라서 조직과 비즈니스가 성장하면서 여러 갈래로 진화하지만, 최근에는 많은 이들이 아래와 같은 형태로 진화하는 것 같다. 개인적으로 추천하지는 않는다. 잠깐 맛을 보는 정도면 모를까… 

「문제는 내가 내 비즈니스에 얼마나 집중하고, 

   중장기적 목적 및 목표에 집중할 수 있는가인데… 

    본질로 부터 점점 멀어지는 느낌이 아닐까.」

⑤ 사업이 조금씩 잘 되면서 연단에 자주 서게 됨

드물지만 사업이 괘도권에 올라서 매출에 이어 BEP라도 넘거나, 대규모 투자라도 받으면 여기저기서 섭외가 폭주하게 된다. 각종 언론사 인터뷰부터 창업 관련 세미나, 창업대회, 커뮤니티 등 이곳저곳에서 불러서 창업 관련 경험을 이야기하라고 말이다. 물론 기승전-자기자랑 이다. 
스타트업 대표로 성공 가도의 신호탄인 것처럼 볼 수 있다. 이런 위치에 오르는 것 만으로 대단한 일이다. 업계의 셀럽으로 ‘진짜 대표’라고 외부도 인정하는 것이다. 물론 사업을 잘하는 것과는 다소 거리가 멀 수는 있다. 다만, 한 개인으로서는 영광스러운 일이 아닐 수 없다. 


하지만, 문제는 그런 자리에 자꾸 불러 다닐수록 비즈니스에 신경 쓸 만한 시간적 여유는 줄어든다는 사실이다. 물론 내 비즈니스가 교육 및 강연 등과 직ㆍ간접적으로 밀접한 관련이 있다면 좋지만, 그 반대라면 겨우 회사를 만들고 이제 매출 또는 BEP를 맞추었는데… 아직 갈길이 멀다는 생각을 못하는 것이다. 간혹 회사 그리고 나를 동일시함으로써 불필요한 물아일체(物我一體)를 경험하기도 한다. 


사업을 잘한다는 것은 ① 창업을 잘한다 ② 사업을 망하지 않게 한다 ③ 운영 및 관리를 잘한다 ④ 붐업(매출 또는 이익)을 잘 낸다 등의 여러 갈래의 해석이 가능하다. 하지만, 진짜 잘하는 것은 위 네 가지를 총괄하는 “경영을 잘한다.”가 아닐까 싶다. 하지만, 안타깝게도 우리는 ‘경영’을 제대로 본 적도, 배운 적도, 해본 적도, 그럴만한 경영자를 만난 적도 없다는 것이다. 

⑥ 강사로도 돈을 벌게 됨 

비즈니스적 가치를 전파하는 과정 속에서 여러 사람들을 만나고 그들과 소통하는 방식이 1 : 多가 될 기회가 잦아지면서 ‘강사’로서의 타이틀도 갖게 된다. 시작은 봉사 또는 재능기부 형태였지만, 생각보다 많은 돈을 받고 강의를 하기도 하며 ‘주요 수입원’ 정 하나로 자리잡곤 한다. 
연단에 서는 일이 자주 일어나면서 무료가 아닌 유료로도 서는 기회를 갖게 된다. 그러면서 (준비시간을 제외)단시간에 많은 돈을 벌 수 있는 기회를 갖게 된다. 아주 ‘꿀’이다. 가수로 말하면 방송 출연을 하다가 외부 행사를 가는 꼴이고, 저자라면 책을 내고 강연회를 개최하는 것 같다. 


문제는 이때부터 ‘주객이 전도’되기 시작하는 것 같다. 다소 어린 나이에 창업, 사회경험이 부족한 상태에서 비즈니스의 성공요인이 무엇이었는지도 모르고 그 나름의 성과와 실적, 성취에 취해 자신의 경험이 마치 ‘진리’인 것 같은 생각을 하고 이를 주제로 수많은 사람 앞에서 이야기를 하게 된다. 


그렇지만 그 강연은 대표로서 혹은 비즈니스를 최초로 설계한 사람으로서 꼭 해야 하는 일은 아닐 것이다. 오히려 한 사람의 고객을 만나서 우리의 가치를 잊지 않고 계속 주문할 수 있도록 하는 전일적 마케팅의 노력이 더 중요하고 필요하지 않을까 싶다. 

⑦ 동년배가 어리게 보이기 시작 

대표가 되고, 일이 잘 되고, 주목을 받고, 조직을 만들고 거느리게 되면서 갖게 되는 ‘인사권’은 애초에 겸손함이 결여되어 있던 이들을 교만하게 만들기 시작한다. 특히 조직을 꾸리면서 갖게 되는 채용과 해고와 관련한 권한과 책임은 누군가에게 기회를 주고 또한 뻇을 수 있다는 면에서 함부로 휘두르면 안되지만, 조직 및 개인의 안과 밖에서 성숙하지 못한 결정을 하기도 한다. 
자리가 사람을 만들까, 사람이 자리를 만들까 아리송한 질문을 스스로에게 해야하는 상황이 아닐까 싶다. 사람 위에 사람 없고, 사람 밑에 사람 없지만 적어도 대표이기 이전에 사회 속 한 일원으로 지켜야 할 것은 최소한 지켜야 하지 않을까?! 


만약 이런 시선 또는 상황에 놓인다면 빨리 제자리로 돌아오기를 권한다. 내가 지금 맡고 있는 역할은 결코 영원할 수 없다. 4번을 망하고 5번째 창업하고서 가장 먼저 한 것이 ‘대표’라는 자리를 스스로 달지 않겠다고 한 것이겠는가. 물론 달라질 것은 없지만, 적어도 내 스스로에게 부여하는 ‘권위’로 부터는 자유로울 수 있다.  

⑧ 그 동안의 사업 스토리를 엮어서 책을 내게 됨

사업 스토리를 엮어서 책을 낼 정도면 충분히 사업이 잘되어가고 있다고 해도 과언이 아니다. 관점에 다를 수 있지만, 자신의 이름을 걸고 자신의 사업 이야기를 책으로 낼 정도면 이미 대중적으로도 충분한 인지도와 명성, 부 등을 쌓았다고 볼 수 있다. 물론 그걸 쌓기 위한 수단으로 활용하지만 말이다. 
어느 정도의 수준이 되어야 내 이름으로 된 책을 떳떳하게 내보일 수 있을까. 물론 정답은 없다. 하지만, 이제 막 사업을 시작해서 막 업계에 알려지기 시작한 사람이 낸 책은 대중적으로도 업계에서도 인정받기 어려운 것이 사실이다. 누가 보겠는가. 이제 고작 ~0년 정도 사업을 한 이가 낸 책을 말이다. 


책을 내는 것은 좋다. 다만, 비즈니스를 위한 책이라면 책의 진정성에 의심을 할 수 밖에 없다. 또한 창업 및 사업 하는데 드라마틱한 스토리가 없거나 또는 전문서적이 아니라면 굳이 책이 필요할까. 오히려 블로그 부터 시작, 칼럼 기고 등 스스로의 철학과 신념을 퍼뜨리기 위한 공식화된 채널을 최대한 활용할 수 있는 방향이라면 무엇이든 좋다. 이것이 곧 브랜드이자 브랜드 저널리즘이 아닐까?!
 

⑨ 어깨에 힘이 잔뜩

책까지 냈다고 하면 이제 대적할 수 있는 상대가 몇 남지 않았다. 천상천하 유아독존이다. 아직은 우물안 개구리임에도 불구하고, 비슷해보이는 이들과의 회합이나 새로운 일 또는 작업에만 반응한다. 물론 개인을 탓할 수 없지만, 벼는 익을 수록 고객을 숙이라는 말이 떠오르는 것은 왜일까
많은 대표들이 이때 무리를 하게 되는데 크게 두 가지 방향이다. 사업적인 무리로서 외연의 확장에 집중하거나,  권한과 지위를 무차별적으로 남발함으로써 내부에 일시적 칼바람이 불 수도 있다. 박힌 돌이 굴러온 돌을 빼내기도 하는데, 자칫 오히려 조직에 독이 될 수도 있으니 매우 조심해야 한다. 


두 가지 시도 모두 조직에서 해봄직한 일들이다. 다만, 그 전에 먼저 우리가 우선 잘학 있는지 시스템적으로 훌륭하게 완성되고 있는지에 대한 1차 점검이 필요하다. 만약 제대로 갖추어진 결산 또는 고객 관점의 비즈니스 프로세스 최적화가 되지 않았다면 이 시기에 해봄직 하다. 

⑩ 사업과 강사 두 마리 토끼를 다 잡으려다가… 

둘다 놓치거나, 둘 중에 하나만 잡거나

조직을 대표해서 여러 자리에 나가다보면 다양한 사람들과 어울리게 되는 것이 현실이다. 무엇보다 내 편을 많이 만들기 위한 노력은 때와 장소를 가릴 수는 없다. 누구든지 우리의 잠재고객으로 최선의 노력으로 최고의 퀄리티를 유지하는 것은 필수적이기 때문이다. 
문제는 우리 사업의 본질로 부터 얼마나 가깝거나 혹은 멀거나 하는 가에 달려있다. 모든 자리가 고객이라고 하지만, 우리의 시간은 한정되어 있기 때문에 모든 자리의 모든 사람을 상대하는 것은 역부족이다. 가급적 전략적으로 꾸준한 모습이 필요하다. 


장기적으로 회사에 도움되는 일에 매진해도 모자르다. 그리고 그런 시기가 따로 정해져있는 것은 아니다. 회사의 성장과 생존은 어쩌면 동음이의어에 가깝기 때문이다. 오늘 회사의 성장을 위한 논의가 내일의 생존을 결정할 수도 있다. 


따라서 스스로가 생각하기에 적절한 조화와 배합이 필요하다. 어디서 얼마나 해야하고, 어디서 멈추어야 하는지 선택은 온전히 본인 몫이다. 다만, 내가 앞에서 나서야 할 자리와 그렇지 않은 자리의 구분 정도는 필요한 것 같다. 무조건 많이 나서는 것도 그리고 전혀 나서지 않는 것도 스스로가 선택하고 감당해야 하지만, 여러 번 망하면서 얻은 결론은 누구의 눈치도 볼 필요 없이 오늘 하루, 눈 앞의 상황과 사람에 집중해야 한다는 사실이다. 


GD의 가사처럼 “유명해지면 X을 싸도 돈이 된다”고 한다. 하지만, 그게 내 입에 풀칠을 할 수 있을 지언정 내 경영과 성장 그리고 생존에 얼마나 도움이 될지는 미지수다. 무엇이 정답인지는 모르지만, 적어도 호랑이가 풀을 뜯어먹어서는 안된다. 여러 활동 중에 무엇이 비즈니스에 도움이 되는지 좀 더 깊이 있는 고민이 필요하다.

진짜 중요한 것은 
끊임없이 물어보는 ‘질문’

최근에 스타트업 관계자 또는 대표 분들을 만나면 꼭 「피터드러커의 최고의 질문」책을 추천한다. 만약 읽을 시간이 없다면 아래 다섯 가지 질문에 대해 끊임없이 되물어 보라고 말이다.  

[질문1::미션] 왜, 무엇을 위해 존재하는가?
[질문2::고객] 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?
[질문3::고객가치] 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?
[질문4::결과] 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?
[질문5::계획] 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?

창업 초반 사업계획서의 완성도를 높여가면서 했던 다소 쉬운 질문일 수 있다. 하지만, 점차 사업을 해나가며 가장 등한시하기 쉬운 질문일지도 모른다. 분명 시장도, 함께 하는 고객과 직원도 변했음에도 우리의 제공 가치(Value Proposition) 또는 제공물(Offerings)에는 큰 변화가 있기 어렵다. 생존을 위해서는 변화가 필수라고 알고 있지만 기민한 대응을 하기 위한시스템과 프로세스는 늘 부족하다. 그리고 개인 또는 조직의 관심이 염불 보다 잿밥에만 관심이 있지 않았나 라는 반성도 필요하다.

총 9단계에서 스타트업 대표는 스스로 끊임없이 성장하면서 처음에만 본질적 질문을 했다. 문제는 자문자답이 최초 창업에만 너무 집중되어 있었다는 사실이다. 쉬지 않고 스스로 또는 타인에게 물어봐야 한다. “나 잘하고 있는 걸까” 혹은 최초 기획했던 사업과 일부 멀어졌다면 다시금 “왜 멀어졌을까”, 그 가치가 전달하고자 하는 가치로서 제대로 형상화 되었고, 온전히 고객에게 전달되고 있는지 등등 동료들을 포함한 고객에게 끊임없이 질문 해야 한다. 

물론 최종적으로 ‘매출 또는 이익’을 통해 판가름 할 수 있다. 당연히 좋은 제품 만큼 훌륭한 마케팅은 없기 때문이다. 다만, 아무리 훌륭한 제품이라고 해도 원가 대비 가격 그리고 가치가 충분히 보장되지 않으면 절대 오래갈 수 없다. 지금 내가 하는 사업도 내 선의(善意)로만 할 수 없다. 하물며 비영리조직도 영리활동을 통해 더 많은 가치를 만들기 위해 노력하는데 말이다. 우리는 다시금 기본에 대해여 초심으로 물어봐야 한다. 

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